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【地產】多管齊下全面助力A房企沖刺港股上市與百億規模

【地產】多管齊下全面助力A房企沖刺港股上市與百億規模

2019/12/16 15:44
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01
項目背景

2018年以來房地產市場調控政策密集出臺,房地產行業原有的銀行、信托等融資及渠道逐漸收緊,房地產開發公司特別是成長型民營房企資金流吃緊,而上市融資成為眾多房企絕處求生的機會,也是未來做大做強的必經之路。2018年在港上市的房企達到11家,成為近21年來港股上市內地房企數量最多的一年。進入2019年,房企在港交所上市熱情不減。截至目前,2019年成功在港股上市的有中梁控股、德信中國、銀城控股、新力控股等六家家房企。另外不少房企已進行遞表申請,發布招股說明書,其中就有鈞涵顧問傾力相助的A房企。

 

A房企成立于2003年,經營范圍主要涵蓋房地產開發、商業運營、文旅運營、特色小鎮、城市更新等多產業領域。集團產業發展以珠三角為核心、重點發展長三角、積極拓展華中、西南等區域。歷經多年積累和沉淀,集團資產總額達600億,在建面積超300萬平米。最近兩年,A房企重點聚焦于區域深耕,2019年更是A房企沖刺百億銷售目標,積極籌備上市的關鍵之年,鈞涵顧問在以上背景下為其進行全方位的管理提升。

 

02
管理提升框架與重點

 

(一)組織管控層面

 

1、港股上市要求企業具有規范的法人治理結構及較完善的內部管理制度

 

在A房企區域跨度大、多項目運作的情況下,為了確保區域深耕策略的執行,調整組織架構,執行“總部-區域-項目”三級架構,組建三個區域公司,做到總部做強、區域做實、項目做快。

 

圖1 A房企三級架構示例圖

為滿足上市企業的管理規范化要求,完善房地產價值鏈管理,按照標桿企業,強化相關職能:將戰略發展中心、品牌管理中心、審計監察中心、客服管理中心等重要職能從原部門中獨立出來,以增加各專業職能的獨立發揮,以便對各區域公司進行強大的支持、服務與監督,順利實現百億銷售目標,確??偛颗c區域公司可持續發展。

 

 

圖2 從部門中獨立出的重要職能中心

 

同時,鈞涵顧問系統梳理A房企的房地產開發全流程,構建完整的、可執行的制度流程體系,進一步滿足作為未來上市企業的體系合規及風險控制的要求。

 

2、搭建職業經理人經營團隊

 

證監會對港股上市企業要求擁有較穩定的高級管理層及較高的管理水平。因此,鈞涵顧問與A房企根據證監會的要求,設置總裁辦,積極聘請各專業條線的職業經理人,包括CEO、COO、CFO、CHO,組建優秀的經營團隊,領導團隊為公司創造最大價值。

 

表1 職業經理人設置及職能分工

 

3、香港和內地辦公室合二為一,不同分工

 

A房企總部在G省,同時在香港擁有一個全職能的辦公室,集人力、行政、財務、法務于一體,以前在部分關鍵職能的行使上與總部的相關規定略有沖突,現合二為一,將香港辦公室納入A房企總部統一管理,香港辦公室當前主要服務于上市籌備工作,待上市之后,香港辦公室將作為A房企的香港財務總部,未來集團的管控模式逐步由操作管控型轉向戰略管控型,過渡到財務管控型,香港辦公室將借助香港作為世界金融中心的優勢,最終轉變為行使境內外投資、資本運作、財務信息披露等為主要職能的香港總部。

 

圖3 香港辦公室上市前后主要職能

 

4、將有前瞻性的業務提升到集團戰略高度

 

為保證A房企今后能夠持續顯現所覆蓋業務的利潤增長點,以便于上市后的資本市場運作與資源整合,將A房企本身已獨立開展的舊城改造業務、新興產業發展業務,對外以獨立公司的形式體現,對內設置城市更新發展中心、產業發展中心,由集團總部運營條線進行業務統籌與規劃。

 

圖4 兩大中心的業務分布

 

(二)績效激勵管理層面

 

上市后需要持續增長的業績,A房企積極打造未來發展潛力,定位于績優股。本著上市公司要對利益相關者負責的原則,A房企必然要強調銷售業績表現,針對以上情況,鈞涵顧問與A房企也充分做好了應對措施:

 

1、構建全員營銷績效考核體系,提升組織效能

 

在績效管理方面,將公司的經營業績作為主要考核點,將集團及各區域公司所有員工的月度績效工資均與當月的銷售業績完成率掛鉤,以傳播集團“效益共創、利益共享”的企業文化與經營精神,提高績效管理意識,提升組織效能,為保證A房企在上市年報中有驕人的經營業績做鋪墊,在資本市場,形成與相關利益者的良性循環。

 

表2 各職級與營銷業績掛鉤的績效工資占比

 

實踐中有人提出非營銷條線的人員不參與直接銷售,績效工資不應與營銷業績相關,這種說法一定程度上有其道理,但仔細分析后會發現存在悖論。非營銷條線的人員并非與銷售無關,現階段一切以銷售為導向,項目部門滿足銷售節點的要求,人力部門滿足銷售人員的需求,招采部門滿足銷售合作商的需求等等,各個部門都要參與中間銷售過程,與銷售部門共同達成目標。因此,對A房企近中期來說,采用全員績效考核與營銷掛鉤的方式利大于弊,有利于A房企在沖刺百億目標時內部目標明確、團結一致。

 

2、設置多重激勵方案,激發組織活力

 

為保證優秀的業績表現,在實行全員績效考核的同時,設置了成就共享獎、各類專項獎等多重激勵方案,獎項設置的目的是以公司項目開發實現的凈利潤、銷售業績為基礎,以一定比例對公司員工進行獎勵與分享,充分調動員工積極性,促使員工與公司共同發展。

 

圖5 A房企激勵體系

 

(三)人才培養與發展層面 

 

1、為百億銷售目標的實現,規劃關鍵重要崗位的專業能力素質模型

 

為沖刺百億銷售目標,規劃各領軍人物的專業能力素質模型。以項目總為例,作為地產項目的整體運營與統籌,為項目經營業績與組織管理直接負責的項目總經理人才,在A房企沖刺百億,同業競爭與市場沖擊加劇的格局下,項目管理與經營上的挑戰也更加艱巨。在適當配置項目總人才數量的同時,更應注重人才質量的培養。鈞涵顧問在進行項目總人才盤點與調研時發現,目前A房企項目總具備較強的溝通協調能力與追求成功的欲望,但缺乏全局意識、領導意識與資源整合意識,為滿足A房企快速發展的需要,提升項目總的整體能力素質水平,鈞涵顧問從三個層面,六個維度為A房企打造項目總專業能力素質模型,與當前項目總所缺乏的能力素質形成有效銜接,并制定每項能力素質要求的具體等級矩陣,以及從項目經理發展成為優秀項目總需經歷的階段與具備的能力素質要求。通過規劃項目總的專業能力素質模型,為實現A房企打造高素質經營人才與沖刺百億的銷售目標保駕護航。

 

圖6 A房企項目總“三層面,六維度”能力素質模型

 

2、為保證優秀的人才供給,搭建人才梯隊建設體系

 

伴隨A房企沖刺百億、多項目、多業態的發展勢頭,保證優秀的人才供給勢在必行,關鍵崗位空降人才風險大,與企業的切合度無法保證,為滿足企業戰略發展所需的各類人才,還要具備有效的后備人才培養及人才梯隊建設體系。鈞涵顧問以能力素質模型為核心,打造關鍵崗位繼任者(“A之輝”)與重要崗位后備人才(“A之翼”),以及應屆畢業生(“智慧生”)甄選與培養計劃,發現高潛質員工,采用崗位輪換、課程培訓、兼職課題研發、職業導師制方式,對企業員工有效培養,同時制定了后備人才淘汰與晉升機制,不斷維護梯隊人才庫,使其具有流動性,保持活力,為公司建立規范的人力資源管理體系創造良好的條件。

 

圖7 A房企人才梯隊建設體系

 

3、有方法、有路徑、有目標的構建人才培養體系

 

在建立了能力素質模型與人才梯隊體系后,還要有方法、有路徑、有目標的對梯隊人才進行培養,以有效的評價體系和以人為本的理念,使企業人才不斷提升自身能力和素質。例如項目總的專業能力培養體系,鈞涵顧問基于項目總專業能力素質模型,通過四個步驟,將學習路徑圖引入到A房企項目總的專業能力素質培訓中,通過將學習目標、學習資源、學習內容、學習方式以及學習效果評估等諸多因素進行有機結合,形成可量化、綜合性的培訓體系,將靜態的結構性知識轉化為動態的程序性操作步驟,將A房企項目總應具備的專業能力素質及如何獲得這些能力素質進行有效銜接,對于科學規范項目總的成長軌跡,縮短項目總成長周期,以及傳播“以終為始、用以致學”的理念,具有重要意義。

 

圖8 項目總學習路徑圖搭建思路

 

03
總結

港股上市融資與沖刺百億銷售規模這兩個命題,對A房企既是挑戰也是機遇。地產企業只有不斷修煉內功,提升內部管理,才能在經營上立于不敗之地。經過A房企與鈞涵顧問的緊密配合,此次咨詢涉及的各模塊方案已逐步落地實施,鈞涵顧問相信此次的咨詢項目定會為A房企的跨越式發展助一臂之力。

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